对话李宁公司CEO张志勇：9年总管家做的很开心
李宁品牌重塑背后的系统升级
理财周报：品牌重塑后，李宁公司所面对的核心消费群是哪些人？
张志勇：体育用品的核心消费群是14岁到45岁，我们有这个定位。分两个纬度看，第一纬度是年龄段。分年龄段来看，25岁以上的市场份额，头脑份额我们是第一位，25岁以下，国际品牌才是第一位；第二个纬度分城市层级，分城市层级来看，超大和一线我们落后于那两个国际品牌，他们是第一。
我将来要做的是80后消费群。第一，80后跟我不一样，我内心曾有一个框，它是经过很多历史和信息灌输形成的观念——“国际品牌就是好”。但是80后没有。我们做过很多消费者调研，80后有两个心理：第一是非常自信。他看过很多东西，他不是生活一个物质匮乏的年代；第二是品牌忠诚度非常低。80后没找到跟自身相关联的东西是什么。其实最能连接的就是文化，品牌就是文化的连接，中国将来十年，每个领域里面都一定会出国际品牌。
理财周报：适应此次品牌重塑，李宁公司在组织架构或管理方面有哪些具体变化？
张志勇：此次李宁品牌重塑背后，李宁公司进行了深入的组织性重塑，包括运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等，均进行了系统性升级。
产品系统是第一个大的变革。我们在2008年初，就将现在定位的产品线进行了全线的改变，服装系统是第一个，鞋的系统变革是第二个。因为鞋这个领域，我们请了一个老外做总经理，领导鞋的变革。第二个变革是18个月钱开始的，从创意、定价、区域销售到零售，这个过程到现已全部完成。
此外，我们还组建了品牌战略市场部，这个部门的人都是高素质的人员，既有品牌的概念，又要生意的经验。
在今年春节之后，我们进行了销售组织的变革。原来销售组织由总部控制，现在变成三个独立的区域中心，分为北区、东区和南区，要把产品、客户服务、与消费者的沟通放到大区去做。因为中国太大，我们要解决中国二三线分销问题必须当地的组织完成。
理财周报：与阿迪、耐克类似，李宁公司二十年来一直采取的发展是“没有自己的工厂”。但是国内如安踏等一些体育用品企业，都是有自己的工厂的。一般认为，自建工厂可以扩大盈利。李宁公司今后是不是也考虑自建工厂的模式？
张志勇：我们还会以自己品牌建设为主，不会做工厂。一个原因是，真正的价值是消费者购买价值。溢价是消费者购买价值，你越有能力被消费者购买，溢价比越高。我们一定要给6%到8%的盈利给加工厂，这说明我的品牌消费者是有这个能力溢价。
而最根本的原因是商业模型跟文化。做工厂和管理品牌是不一样的。文化里面最大的一个冲突点是：做工厂的人就要规矩、节约、成本导向；做品牌的则是另外一种文化导向。我们不能在两个冲突性的文化中较量，这是很难的。
重塑店面形象
理财周报：以去年为例，公司在一线城市的销售占比是多少？
张志勇：我们一般不会公布这个数据，但是我们内部都有清晰的比例。但这几年在中国一线城市，我们的市场份额一直在和国际品牌竞争对手拉近。
理财周报：目前李宁公司的加盟店和直营店情况如何？
张志勇：在零售店中，我们拥有的直营店数量占比为5%，加盟的经销商拥有95%的零售店。
理财周报：“店中店”大概占比多大？
张志勇：店中店的营业额占比超过40%，今后将重点发展店中店。
理财周报此次品牌重塑在店面形象调整方面有何计划？
张智勇：我们现在已经在市场上更换了，第一期是500家LOGO，到年底会超过1000家，明年大约会2000到3000家，我们会逐步更换原来的LOGO。此次品牌重塑是整合营销，包括产品线和与客户之间的沟通，特别是在零售店的改变，首先定位在超大城市和一线市场来做，就是以店中店为主。我希望公司用8年时间基本完成品牌重塑，成为中国的第一。
理财周报：原来的LOGO和原来的标语会作为资产，用作其他的规划，那其他规划是什么？
张志勇：品牌最宝贵的资产就是传承。将来我们考虑把原来的经典LOGO拿出来，新做一产品线。因为一个品牌最不可抹煞的，是可以有很多新的东西，但是永远最宝贵的东西都是其历史。
