沙克尔顿在绝境中曾经把自己节省下来的一块饼干让给了他的队友弗兰克·怀尔德，怀尔德没有舍得吃，他在日记中深情地写道：世界上任何人都不可能完全了解怀尔德的孙子将这块饼干代表怎样的慷慨和关怀。60多年后，这块饼干以4935英镑的高价成功拍卖。
所有这一切，让27名包括医生、木匠在内的队员跟着他，在无论何等的逆境中，都充满希望，并创造出生命的奇迹。
在社会上，尤其是在中国的人情社会里，在个人和事业之间，往往牵系着各种人际关系的影响，其中最重要的无非就是核心领导一把手。领导能够给予成员的信心、方向、公平和温暖，往往左右着，甚至决定着一个团队的向心力。
除开个人品质，一把手享有先赋的权力，对成员有着绝对的影响力。但权力也不是可以随心所欲的，它可以指挥人，却指挥不了心。沟通、尊重、公平等等，遵循这些基本的原则，可以让权力更顺利地凝聚人心。
组织文化，隐形的力量
组织文化是一种奇怪的东西，有时看不见摸不着，但却一直能感觉到。它存在于组织以及每一位员工的价值观、行为习惯中，也存在于企业的每一个决策中。独特的文化，营造出一个组织独特的气质。
1929年，美国经济大恐慌影响到世界各地，日本也因而陷入不景气的情况，工厂不是缩小经营范围，就是例闭、减薪、裁员。松下电器公司也非常艰难。那是松下刚刚创业后的第十一个年头，刚刚有了企业的规模。产品不断地制造出来，却无法推销出去，仓库里堆满了货品。当时的干部只好拟定“生产减半、员工也减半”的计划案，向松下幸之助提出。
当时松下正卧病在床，但他做了这样的决定：员工在工厂做半日工，工厂付他们全天薪资；店员放弃休假，全力推销库存货品。结果，两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一干二净，工厂也渡过了难关，恢复全天候的工作。
松下一向认为“人是企业最为重要的因素”，他在位之时，一直不肯随便裁员。
不要以为松下对利益不看重。松下每个事业部都独立核算，好核对各自所得的利润，不管哪个事业部都要有自己的营利成绩。
当然，不同的组织结构、不同的目标，需要不同的企业文化，来团聚出适合这个组织的群体。
在美国戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环是挑战传统智慧。
戴尔在面试新进人员时，几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，看他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护，以此来挑选对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
开放、创新的企业需求，形成戴尔在信息沟通上挑战等级制度的独特文化。戴尔鼓励信息在各阶层自由流通，无法忍受等级制度，那不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制。“如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。”
在需要高度发散思维、高度创新性的工作性质下，信息的自由沟通有着重要意义，但是，在需要层级式管理的组织里，比如行政机构，也许执行力更需要强调。当然，所有政府部门的行政机构还有必备要求——清廉，公正等等，这应该是所有政府行政机构最起码的文化底色。
效率与公平、付出与回报、关怀与互助，组织文化可以千差百异，目标却只有一个——以一种无形的共识，把人心凝聚到组织的使命上。
职业生涯，给员工什么样的未来
一把手、企业文化等，都只是以外在的影响，强化员工内在的忠诚度。
而一个可以预期的发展前景，一个完备的个体成长规划，足以让稍有事业心的人为之俯首。
一提到发展，人们往往认为晋升是惟一的路径。在金字塔式的管理结构里，因为这个路径太窄，反而不知挤掉了多少人的激情。
管理只是一个职位。中兴通讯就意识到这一点。它为员工的职业生涯设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长，选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展。并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以享受和管理人员一样的待遇。重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。
组织发展平稳，固然可以给员工提供长远的路径设计，但是，风云易变。许多日本企业曾经许诺终身雇佣制，但包括松下在内，如今不少都已经下了裁员之手。据说曾经在将近50年的时间里，IBM公司没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作，但近年来IBM也不时在大规模裁员。大企业尚且如此，中小企业更难免有风雨飘摇的时候。
随着时代的发展，给员工一个安定的心，仅仅靠制度上许诺的稳定性，越来越显得奢侈。外在赋予的任何安全感，永远不如向个体注入能量来得可靠。
尽管IBM没有裁员的豪言壮语已经过时，但是它曾经的经验并不过气。1969年到1972年经济大萧条时，IBM将1.2万员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。
除了“翻新”员工技能，长期的培训学习计划，关注成员的个人成长，对组织和个体都是双赢。尤其对于员工来说，没有永远可以倚靠的大树，只有自己成长为大树，才是长久之计。
当然，对于组织来说，这是一笔巨大的成本。根据美国培训与发展协会的数据，2010年美国企业的员工培训和发展支出高达1715亿美元。肯不肯花这笔成本，也考验着组织对成员的用心程度。不过，通常这笔投入不会让人失望，
以谷歌为例。仅去年，谷歌在全球3.31万员工当中，就有大约三分之一参加过内部培训。尽管不少高管出于职业生涯的综合考虑离开了谷歌，但离开的人对谷歌的培训依然怀念。一位2007年离开谷歌的前员工回忆说，谷歌会给那些大有希望的年轻产品经理指派职业与管理导师，教他们怎样更好地为加薪而谈判，怎样提高演说技能，或怎样一一列举某位员工应该或不应该离开谷歌创办自己公司的理由。他说这些项目大大提高了员工的忠诚度。
人虽然离开，心却被征服。这算不算一种成功？
