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建业老胡的新管理观

http://www.sina.com.cn   2009年10月23日10:43  河南商报
建业董事局主席胡葆森
建业董事局主席胡葆森

    如何评价目前建业整个团队的状态?

  老胡:当时变革的目的正在逐步实现,我对目前团队的状态基本满意,变革后存在的问题都在设计变革之初的意料之中。团队与新的管控模式的磨合期大约会持续到年底。

  现阶段中心城市公司总经理最应具备的核心竞争力是什么?

  老胡:首先,各中心城市公司的总经理要将现有的项目做好,提高每个项目的净现金流,这样才能保证未来用以发展的现金流。在集团的支持下,做好土地资源科学合理的布局和储备。做好每一个项目的标准是什么?我们在2005年就已提出郑州市场和地级市场不同的组织能力特征,到今天依然需要强化。那就是:在地级市场,中心城市公司的总经理要围绕“高速度+低成本”来培养自己的核心竞争力;在郑州市场,需要围绕“创新+服务”提高自己的核心竞争力。

  其次,我一直强调中心城市公司的总经理特别需要具备“一个意识和两种能力”,即计划意识及计划能力、计划实现能力,并将自己的一切行为最终放在计划层面。

  第三,去年我们启动的“琢玉行动计划”,提出了“要为客户提供没有瑕疵的产品和一流的服务”,这样的产品观和服务观,必须成为贯穿我们企业发展的永恒主题,这些需要总经理们牢记并彻底执行。

  对总部目前的专业能力是如何评价的?

  老胡:经过战略布局期的历练,较之2005年前后,公司管理人才和专业人才的专业素养已大大提升。2004年设立大区之际,我们是将专业人员派出去支援一线。2009年年初的时候,专业人员队伍已经壮大了,集团在做变革设计时已注重兼顾总部和中心城市公司的需要,并将善于做专业决策的人员留在总部。由此,总部的高级管理层呈现出以下特点:

  第一,人员更加年轻;第二,半数的总部高层管理人员具备了操作市地项目的经验,而总部原来的管理层则大部分重新冲杀到一线,这样,他们彼此之间的交流更加顺畅,并能相互换位思考;第三,各中心职责更加清晰,相互配合融洽,总部各中心之间达到了一种较为默契的协作状态。

  上半年集团的惩处力度在加强,您对此如何评价?

  老胡:这些举措旨在加强新的管控模式下的执行纪律。对新的管控模式、新的制度,我们的团队有一个认识、熟悉、适应的过程,这是可以理解的。但这个过程结束后,还有一些员工不能在工作中培养出好的工作习惯,集团将给予处罚。但同时,我们也奖励那些在“职业精神专业素养”上表现出色的员工,正所谓奖惩并举。

  在此,我希望被奖励的“经验”能够快速复制到各个项目上去,被处罚的“错误”能够引起集团上下广泛的关注。同时,也希望那些被处罚过的单位和个人,能够理解集团在新模式下强化执行纪律的初衷。

  建业优秀的企业文化从上到下一以贯之的关键环节是什么?

  老胡:强化培训体系。这一体系是立体的,即多层次、多方位。新员工培训是必做也始终在坚持的培训。今年我们开办了建业学堂,目前我们做了全员的执行力培训以及新经理培训班等。各中心城市公司、城市公司及包括总部在内都在做日常的培训,此外还有专业的各种培训。

  我将拿出一些时间和精力,聚焦于中心城市公司总经理、总部高管的培训。培训方式将更加个性化,内容也将不限于经营管理,以做好企业文化的深度传承。目前一些活动正在筹划中。

  怎么从“省域化战略”到“区域化战略”?

  老胡:我们刚刚完成战略在地级市场的布局阶段。以我的经验,依据市场发展的速度和我们企业自身提升的速度来分析判断,建业的战略攻坚阶段需要持续三至五年。

  在这个阶段,我们需要处理好战略的深度和广度之间的矛盾。深度,即是指巩固现有布局完成的市场,深度挖掘市场潜力,提高土地价值,提升团队的利润获取能力,扩大盈利规模。而广度方面,我们目前同样面临1998年一样的抉择,当时有三个选择,现在依然如此:是巩固现有战略市场,还是到周边中等城市发展,抑或向下到河南的县级城市?广度的前提是深度,只有把我们的竞争力提升到一个高度,并有能力和一线城市的开发商竞争,我们才能更好地拓展战略的广度。所以战略攻坚期将为建业全面启动区域化战略做好各种准备。

  


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