建业老胡的新管理观

    如何评价目前建业整个团队的状态？

　　老胡：当时变革的目的正在逐步实现，我对目前团队的状态基本满意，变革后存在的问题都在设计变革之初的意料之中。团队与新的管控模式的磨合期大约会持续到年底。

　　现阶段中心城市公司总经理最应具备的核心竞争力是什么？

　　老胡：首先，各中心城市公司的总经理要将现有的项目做好，提高每个项目的净现金流，这样才能保证未来用以发展的现金流。在集团的支持下，做好土地资源科学合理的布局和储备。做好每一个项目的标准是什么？我们在2005年就已提出郑州市场和地级市场不同的组织能力特征，到今天依然需要强化。那就是：在地级市场，中心城市公司的总经理要围绕“高速度+低成本”来培养自己的核心竞争力；在郑州市场，需要围绕“创新+服务”提高自己的核心竞争力。

　　其次，我一直强调中心城市公司的总经理特别需要具备“一个意识和两种能力”，即计划意识及计划能力、计划实现能力，并将自己的一切行为最终放在计划层面。

　　第三，去年我们启动的“琢玉行动计划”，提出了“要为客户提供没有瑕疵的产品和一流的服务”，这样的产品观和服务观，必须成为贯穿我们企业发展的永恒主题，这些需要总经理们牢记并彻底执行。

　　对总部目前的专业能力是如何评价的？

　　老胡：经过战略布局期的历练，较之2005年前后，公司管理人才和专业人才的专业素养已大大提升。2004年设立大区之际，我们是将专业人员派出去支援一线。2009年年初的时候，专业人员队伍已经壮大了，集团在做变革设计时已注重兼顾总部和中心城市公司的需要，并将善于做专业决策的人员留在总部。由此，总部的高级管理层呈现出以下特点：

　　第一，人员更加年轻；第二，半数的总部高层管理人员具备了操作市地项目的经验，而总部原来的管理层则大部分重新冲杀到一线，这样，他们彼此之间的交流更加顺畅，并能相互换位思考；第三，各中心职责更加清晰，相互配合融洽，总部各中心之间达到了一种较为默契的协作状态。

　　上半年集团的惩处力度在加强，您对此如何评价？

　　老胡：这些举措旨在加强新的管控模式下的执行纪律。对新的管控模式、新的制度，我们的团队有一个认识、熟悉、适应的过程，这是可以理解的。但这个过程结束后，还有一些员工不能在工作中培养出好的工作习惯，集团将给予处罚。但同时，我们也奖励那些在“职业精神专业素养”上表现出色的员工，正所谓奖惩并举。

　　在此，我希望被奖励的“经验”能够快速复制到各个项目上去，被处罚的“错误”能够引起集团上下广泛的关注。同时，也希望那些被处罚过的单位和个人，能够理解集团在新模式下强化执行纪律的初衷。

　　建业优秀的企业文化从上到下一以贯之的关键环节是什么？

　　老胡：强化培训体系。这一体系是立体的，即多层次、多方位。新员工培训是必做也始终在坚持的培训。今年我们开办了建业学堂，目前我们做了全员的执行力培训以及新经理培训班等。各中心城市公司、城市公司及包括总部在内都在做日常的培训，此外还有专业的各种培训。

　　我将拿出一些时间和精力，聚焦于中心城市公司总经理、总部高管的培训。培训方式将更加个性化，内容也将不限于经营管理，以做好企业文化的深度传承。目前一些活动正在筹划中。

　　怎么从“省域化战略”到“区域化战略”？

　　老胡：我们刚刚完成战略在地级市场的布局阶段。以我的经验，依据市场发展的速度和我们企业自身提升的速度来分析判断，建业的战略攻坚阶段需要持续三至五年。

　　在这个阶段，我们需要处理好战略的深度和广度之间的矛盾。深度，即是指巩固现有布局完成的市场，深度挖掘市场潜力，提高土地价值，提升团队的利润获取能力，扩大盈利规模。而广度方面，我们目前同样面临1998年一样的抉择，当时有三个选择，现在依然如此：是巩固现有战略市场，还是到周边中等城市发展，抑或向下到河南的县级城市？广度的前提是深度，只有把我们的竞争力提升到一个高度，并有能力和一线城市的开发商竞争，我们才能更好地拓展战略的广度。所以战略攻坚期将为建业全面启动区域化战略做好各种准备。