打造行（社）稽核审计“尖刀班”迫在眉睫

　　稽核审计是组织内部的一种独立客观的监督评价活动，主要通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现，是强化内控、完善法人治理的重要环节，是自我监督、自我防范、查错纠弊、规避风险的重要手段。然而，在实际工作中发现在稽审队伍建设中尚存在如下问题：

　　一、能力难符。实施有效的稽核监督，最根本的是要有一支思想过硬、业务精通、责任心强、精干高效、上下畅通的稽核队伍（这些人员需综合业务知识全面、熟悉各项业务的操作流程、具有丰富的工作经验），并且，这些人员应当达到德高一品、技高一筹、才高一等。然而，在现实情况下，这些人员大多是从业务岗位转来的，缺乏多个岗位的经历，有的是从富余岗位或其它不适合岗位工作的人员转、退下来的，甚而还有靠关系托门路安插进来吃闲饭的庸才，加之缺乏后期的专业培训，导致既精通业务又熟练掌握电脑操作且具有相应文字功底，对审计问题描述定性不准、难以胜任审计报告、审计建议的撰写工作，对新知识、新业务、新技能掌握全面的人才偏少，对风险进行有效披露、评估、预警和控制的能力不够，对一些诸如综合网络优势、信贷风险系统等新业务的稽核审计任务难以完成。

　　二、人员不足。按照相关规定：对县级行（社）的稽核审计人数的配备，有两种说法，要么要求不低于辖内员工总数的1%，要么是三至五个网点至少配备一名。而实际上，大部分县级行（社）的稽审科均依附于稽核监察部，核编2—3名，随着下步推行的“三定两聘”，是否还要“瘦身”？还难料定。区区两三人，很难担负起全辖至少10个信用社（部、分社）20个营业网点的稽核审计任务，况且，还有大量的抽检陪检任务。一般而言，县级行（社）一年被抽调出去参加的大型检查不低于5次，时长达到三个月以上，当然，接待对本系统的检查也需稽核审计部门人员陪同。同时，稽核审计人员在行（社）机关是“多面手”，为了规范本系统工作，稽核审计人员经常是配合其它科（部）室的主力队员，本职工作实在无法正常开展。

　　三、矛盾重重。从某种程度上讲，内部稽核审计限制了经营权，对自身权威有着负面影响，其独立性、权威性受到限制无法得到全面体现，内部稽核审计的职能难以完全发挥出来。同时，作为内审机构，在一定程度上存在着自己审自己的问题，陷入了既当“运动员”又当“裁判员”的尴尬境地。他们的人事、劳资、福利、待遇等由县级行（社）管理，经营业绩的好坏直接影响到自己的利益，而稽核问责制的实施常常使他们左右为难，如果如实暴露问题，将影响绩效考评，如果查而不报又怕责任追究，最终的结果是稽核审计各自为营，对稽核审计出来的问题变为“包”或“保”，无形当中会滋生查而不处还不如不查的稽核无用论思维，严重挫伤了他们的工作热情。行（社）工作人员的地缘因素和“近亲繁殖”的进人因素导致他们与稽核审计对象有着千丝万缕的关系，常常使他们难以放开手脚开展工作，在某些问题的查处中难免会出现“大事化小、小事化了”现象。省联社组建的时间不长，市农信办人员较少，日常工作任务十分繁重，特别是近两年改革发展的步伐较快，尚没有建立完善起科学合理、切实有效的稽核领导管理体系。

　　上述问题的存在，影响了稽审监督作用的发挥，迫切需要加以解决。

　　一、选贤任能。要本着对信合事业高度负责的态度，切实把能力强、素质高、业务精、品行端正、公道正派、敢于碰硬、敢于坚持原则的人才吸纳充实进稽核审计队伍。同时，还要求这支队伍实现老中青相结合，彼此取长补短，以充分发挥稽核审计职能。无论如何改革，越是精减人员，越是要充实加强稽核审计队伍的力量。

　　二、健全体系。要推行“垂直管理、上挂下查”集防、查、处于一体的稽核领导管理体系：各网点委派一名稽审员，行（社）稽审科人员按辖内工作业务量酌情核编，按自然区域分布分片包干，各网点的兼职稽审员和行（社）稽审科包片人员必须定期交流，必要时，可随时交流。这支队伍由监事长或总稽核主管。各网点委派的稽审员，行（社）稽审科、主管领导和市办稽核科人员的浮动工资逐级上划作专项考核，上级稽审部门有权随时抽调下级相关人员进行交叉专项稽核。以上级组织“上查下”为主，或者上级组织抽调人员交叉审计，有必要定期不定期根据需要聘请第三方参与稽核审计。

　　三、建章立制。要把问题的整改和责任人的处理与行（社）综合目标考核和对领导的业绩考评相挂钩，要制定“稽审工作方案”、“稽审工作管理办法”、“稽审工作程序实施细则”，尤其是要建立“稽审责任追究制度“等一系列规章制度以及与之相配套的奖惩措施。其中：在“稽审责任追究制度”中要明确规定：稽审人员要对本辖、本片、本县（市、区）、本市以及抽调所查单位的稽审工作负责，凡出现问题或在被上级或相关部门检查中出现问题的要逐级追究责任人及相关人员的责任。以此来促使稽核审计工作实现“六转变”，即：一是观念转变。由事后稽核变为事前、事中、事后等各阶段、各环节全程系列化稽核：既从源头上抓起，做到“未雨绸缪”、防患于未然”，力戒“马后炮”和“亡羊补牢”，又要做好跟踪问效工作，严防检查组一撤依然我行我素现象发生，建立起一支”永不撤退的稽审队伍“。二是角度转变。由侧重于会纳业务稽核变为营运效益、风险比重等全方位稽核；三是方式转变。由传统的纠错堵漏向程序化、法制化及质量、效益转化；四是职能转变。由单纯的业务稽核变为与员工内控机制建设稽核相结合；五是思维转变。由一般的延伸稽核向纵深挖掘、综合分析转变。六是程序转变。由以往的稽核终结报告提交向整改事项落实再稽核、再监督转化，拓宽稽核监督的广度和深度，促进信用社业务经营合法化、会计核算科学化、操作程序规范化、财务收支合理化。

　　四、授予特权。要建立垂直的内部稽审体系，设立独立于业务经营、风险管理和内控合规的内部稽审部门，并且，应赋予稽审人员“尚方宝剑”：有查处违章违纪权，有通报批评权，有经济处罚权，对所在单位的经营决策、人事管理、信贷投放等重要工作有建议权，在开展工作时根据具体情况可“先斩后奏”。（乔旭涛  翟荣民 李焱）