而杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部CAD部门的经理。做业务部经理时，杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支优秀的队伍，因工作出色调到联想微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又被委以重任。就这样，一步一步登上联想集团总裁位置。
柳传志培养杨元庆、郭为的做法：第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。
这样做的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
第二式：赛马法
联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马。柳传志说，只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马；折腾是检验人才的唯一标准。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。
联想“赛马法”包括三个方面的含义：要有“赛场”，即为帅才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
