这种习惯的问题在于，它既不必要，又具有破坏性。首席执行官们要成功达成自己的愿景，并不一定需要所有人都一致赞同它。事实上，如果消除所有异见，那么在问题萌生之时，破坏性的领导者便是自绝生路，失去了察觉和纠正这些问题的最佳机会。有时候，首席执行官只是压制异见，不让它们公开。一旦出现这种情况，整个组织就玩完了。在美泰公司(Mattel)，如果吉尔·巴拉德(Jill Barad)认为某个高级副手对于她的经营方式怀有严重保留，她就会将他们铲除。施密特在乐柏美公司创造出一种非常危险的气氛，常常出现一些不必要的解雇。新的管理人员意识到自己得不到首席执行官的支持时，许多人几乎是刚上任就离职了。最终，这些首席执行官的所有员工都完全支持自己。但是，他们将走向灾难，而这时，也再无人能向他们发出警示。
习惯4的警示信号：管理者离职
习惯5：他们是企业完美的代言人，痴迷企业形象
我们都知道，有这样一些首席执行官：高调，经常出现在公众视野。问题在于，在媒体炒作和荣誉面前，这些领导者的管理变得肤浅和无效。他们往往满足于表面上的完成，而不去真正完成事务。
在这些媒体宠儿的背后，是管理者生活的一个简单事实：如果不去奋力投身于公关，企业的首席执行官就不会获得媒体的高度关注。当首席执行官们沉迷于公司形象，他们就没有多少时间来考虑经营细节。泰克公司的丹尼斯·克兹洛夫斯基有时会干涉非常微小的问题，却让公司的大部分日常运作处于无人监管的状态。
这种习惯的最后一个负面影响在于，当首席执行官将公司形象作为自己的第一要务时，他们就会冒险，利用财务报告的手段来提升自己的形象。他们将财务会计视为公关工具，而非控制工具。安然公司的杰弗里·斯基林(Jeffrey Skilling)和泰科公司的克兹洛夫斯基所使用的这种创造性的会计方式，显然是为了提升公司形象，欺骗公众：在他们眼中，公司所做的一切都是公关。
习惯5的警示信号：高调寻求注意力
习惯6：他们低估障碍
首席执行官这一职位的魅力之一，便是让人有机会支持某种愿景。然而，他们过度迷恋自己的愿景时，就常常会忽视或低估达成愿景的困难。而当他们发现，这些自己随随便便置之不理的障碍其实比预想的更为麻烦时，这些首席执行官反而愈发按照原计划一意孤行，陷入无尽的深渊。例如，Webvan公司的核心业务遭受巨额亏损时，首席执行官乔治·沙辛(George Shaheen)正忙于高速扩展这些业务。
在这种情况下，为什么这些首席执行官不去重新评估自己的行动，或至少暂时按兵不动，直至他们更清楚这些政策是否有用？一些领导者极需表现出自己的重要决策中都是正确的，因为如果他们承认自己犯了错误，那么首席执行官的职位就可能岌岌可危。一旦首席执行官承认自己做出了错误的选择，就会有人说他们不够格担任这个职位。这种不切实际的期望，使得首席执行官极难在任何已经选择的行动中刹车，而且毫不奇怪，会导致他们更努力地去实行原计划。正因此，即使陆基手机明显更好，铱星公司(Iridium)和摩托罗拉也一直在往“铱星计划”中投资，花费数十亿美元去发射卫星。
习惯6的警示信号：过度夸大
习惯7：他们固执地依赖过去可行的经验
许多首席执行官踏上了失败的不归路，并且用自认为行之有效的方法加速了公司的衰落。他们想要最大限度地利用公司的核心优势，却仍然坚持固定的商业模式。他们坚持向市场提供已经消亡的产品，除了以往令公司成功的领域，他们看不到其他领域的创新。他们不去考虑各种能够适应新形势的选择，而以自己的职业生涯为唯一的参考点，做曾令他们成功的事。例如，吉尔·巴拉德曾成功地促销过芭比娃娃，后来，她在美泰公司试图推销教育软件时，仍然采用这种技巧，尽管软件和芭比娃娃的分销及购买方式不同。
通常情况下，养成这种习惯的首席执行官，他们的职业成功应归功于一些“决定性时刻”，某个关键的决策或政策选择，让他们获得了最大的成功。这个“决定性时刻”通常是他们最为人所知的事迹，他们后来的所有工作也是随之而来。问题在于，拥有这种决定性时刻人，如果成为了大公司的首席执行官，他们就会让自己的决定性时刻来决定企业，无论它多么不现实。
习惯7的警示信号：经常参考过去行之有效的方案
总结：如果你拥有上述部分习惯，那么是时候戒除它们了。如果你的老板或一些高级管理人员表现出这些特征，那么是时候开始寻找一份新的工作了。
