8年前，悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein)出版了《成功之母》(Why Smart Executives Fail)一书。芬克斯坦是达特茅斯学院塔克商学院的斯蒂芬·罗斯管理学教授(the Steven Roth Professor)。
芬克斯坦以50多家曾经非常鼎盛的企业为对象，如安然公司、美国泰科(Tyco)、世通公司(WorldCom)、乐柏美公司(Rubbermaid)和施文公司(Schwinn)，研究它们如何彻底失败。在《成功之母》一书中，他分享了自己的部分研究。原来，这些企业的高层管理者都有七种习惯。芬克斯坦称之为极其失败的管理者的七大恶习。
现在的一些失败企业，如动态研究(Research In Motion)，也存在这些特征。不过，目前无可匹敌的企业，如苹果、Google和亚马逊，应该将它们视作预警信号(警示故事)。下文便列出了这些习惯，如芬克斯坦在2004年一篇文章中所述：
习惯1：他们认为自己及其公司掌控着环境
这种习惯或许最能在暗中造成损害，因为它看上去十分可取。难道一家企业不应努力去主导其商业环境，塑造市场未来，并设定市场内部的节奏吗？确实应该，但是这存在一个问题。与成功的领导者不同，失败的领导者从不质疑自己的霸主地位，无法意识到自己其实处于不断变化的环境的支配下。他们大大高估了自己控制事件的程度，同时又大大低估了机会和环境在其成功中所起的作用。
秉持这种信念的首席执行官，会产生自己一统天下的错觉：就像某些电影导演一样，他们把自己视作企业的导演。在他们看来，公司里所有其他人的存在就是为了执行他们的企业个人愿景。三星公司的首席执行官李健熙(Kun-Hee Lee)在电子产品方面非常成功，以至于他觉得自己也能在汽车产业再现这种辉煌。他在已经饱和的汽车市场投资了50亿美元。为什么？没有这种商业前例。李健熙只是热爱汽车，并且梦想进入汽车领域。
习惯1的警示信号：缺乏尊重
习惯2：他们与企业非常一致，以至于在其个人利益和公司利益之间没有明确界线
与第一个习惯一样，这个习惯也看似无害，甚至有益。我们希望企业领导者完全投入到自己的公司中，将自身的利益与公司的利益紧密结合，保持一致。但是，更加深入地思考一下，你就会发现，失败的管理者并非与公司太少一致，而是太过相同。失败的管理者并没有把公司当作需要培育的企业，而是将其看作自己的延伸。这样，一种“私人王国”的心态就开始萌生。
拥有这种想法的首席执行官，常常利用自己的公司来实现个人野心。其中，对于管理者来说，最大的滑坡谬误就是，他们为个人原因动用公司资金的倾向。一些首席执行官供职多年或做出了杰出的贡献，从而觉得，自己已经为公司做了这么多，在自己身上花的这些钱，就算再无度，与自己的贡献相比也微不足道。这种扭曲的逻辑似乎便是丹尼斯·克兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski)行为的成因之一，克兹洛夫斯基是美国泰科公司的前任首席执行官。他对公司的自豪感以及自身挥霍无度的自豪感，两者之间似乎在互相加强。正因此，他能够一边利用公司资金做私人用途，一边发表关于职业道德的真诚演说。现在，在一家规模庞大的企业担任首席执行官，可能也就是离一国之王一步之遥，且这是一个危险的头衔。
习惯2的警示信号：角色问题
习惯3：他们认为自己无所不知
数十年来，我们都被教导着崇拜这种管理者：一个充满活力的领导者，一分钟之内做出一打决策，同时处理许多危机，并且只需几秒就能看清把其他人难倒数天的情况。这种形象的问题在于，它是骗人的。总能干脆并果断地做出决策的领导者，往往太快地解决了问题而无暇考虑后果。更糟的是，由于这些领导者需要感觉自己无所不知，他们对于新知识和新建议的心态并不开放。
乐柏美公司的首席执行官沃尔夫冈·施密特(Wolfgang Schmitt)喜欢展示自己快速理清难题的能力。他的一位前同事回忆在施密特手下做事，“大家开玩笑说，‘沃尔夫什么都知道’。有一次，我们正在谈论公司在欧洲进行的一项特别复杂的收购，沃尔夫没有倾听不同观点，就说，‘嗯，这就是我们将要做的’。”那些认为自己无所不知的领导者会排斥所有其他观点。如果你的企业或组织由这样的人管理，那么，你最好祈祷他的答案是正确的。在乐柏美公司，施密特给出了错误的答案。1993年，该公司被《财富》杂志评选为美国最受尊敬的公司，之后没几年，它就被纽威尔集团收购了。
习惯3的警示信号：没有追随者的领导者
习惯4：他们无情地铲除任何不完全支持自己的人
一些首席执行官认为，他们的工作就是灌输其愿景的信念，并且要让所有人都参与其中。那些不支持领导者事业的人，是在损害其愿景。犹豫不决的管理者可以选择：参与计划或滚蛋。
