在中国改革开放环境当中，魅力领袖有其产生的背景。如果这个人不是个人英雄，他的企业很难破土而出，也很难做大，但也正是因为英雄主义，很可能会使企业尝到苦头。个人魅力在特别的文化环境底下，很可能会演化成为一种魔力。那么，我们怎么解除或者超越组织当中的个人魅力？这涉及到制度和文化的建设。如果一个优秀组织加所有的人凝聚到一起，形成最终的活力，这就是组织建设。
组织建设最重要的两个因素就是制度和文化。所有的企业都在做两件事情。一个就是通过制定正确的企业战略来回应外部环境给企业带来的挑战。将通过组织战略的制定来保证组织战略与环境的协调。这就是企业家和企业最高领导人解决第一个问题，也就是所谓的外部适应。通过外部适应可以找到组织的战略，并且环境保持一致。
第二，需要面对的就是怎么将组织的各个要素有机地整合到一起，使它支持战略的实施。组织的各个要素包括组织当中的领导愿景、控制系统、正式机构、文化，以及看不见的机构。将这五要素像一个齿轮一样环环相扣，形成一个合力，支持组织的战略实施。这就是组织的内部整合。
简而言之，所有企业要完成两种职能，组织的外部适应和组织的内部整合。所有的企业都需要制定战略和目标，之后，将以上五大齿轮环环相扣。这个内部的整合需要控制和协调。
第三，当组织的内部各个要素都整合了起来，已经很好地适应了外部的环境，但是当外部环境变化，而内部的人已经觉得刚刚适应又要变化了，怎么办？这就要求企业的最高领导人带领企业的员工又要适应新的变化。这个时候需要激励和感召。这就是所谓的制定战略目标，协调和控制。就是感召和激励。只有一个人可以做到，这就是企业的领导力。简单而言所谓的领导力无非就是带领一群人，组织当中的人群达成组织的目标的能力和过程。
中国是能够产生“具有魔力”的领导的。因为中国改革开放整体的特性是经济先行，而且是中央政府，地方政府主导经济改革。那么政策规则在整个计划经济向市场经济过渡之间，往往就是滞后的。是各个地方在经济发展过程当中，官员的权利大，由于缺乏必要的有效限制，导致权利滥用，腐败，使得当时的企业家处在一个困境当中。如果完全按照过去当时已经有的规则来运行的话，企业无法运营，如果突破规则，很可能打破了已经有的规则，可能也违法的，这是当时的背景。
这期间可以脱颖而出，横空出世，这就是乱世出英雄。当时是职业经理人很少。另外，员工的专业化程度不够，市场规则不完善，社会的支持系统不够，不像西方企业创业。创业即使失败了，钱也是风投公司投的。那个年代中国的企业家，创业家就是拿了自己的钱和亲戚朋友的钱来做事。一旦失败什么都没有了。这种情况
之下，能够成功的人，当然被人们称之为英雄。这就是造成了我们所说的中国的魅力型领导，一旦成功就被视为英雄。而领导者往往通过各种方式来维护自己的英雄地位。
1980年代初期至1986年，河北的马胜利等等，都是因为成功，到全国进行作报告，最后他已经被神化了。这些英雄型的领导会导致人质式的管理，会导致以下几点：由自己的好恶来管理企业，组织内排斥与自己想法不同的人，决策高度集权，不能够培养接班人。因为提前培养接班人，就是意味着有人可以分享他的光环和魅力。这个就是导致创业者陷阱的现象，就是企业一旦这个人生病了，退休了，这个企业就会立即衰退。这样的企业命运完全维系在一个人身上。
魅力型领导，往往这些人凌驾在组织之上。管理层和员工对于这个领导觉得太高了，顶礼膜拜，而且在组织内推卸责任。领导讨论问题的时候，很想听听大家的意见，但是大家猜测领导的意见，最后出现组织内部由于领导具有至高无上的地位。人员的晋升和工作的调派，都是他说了算。大家在领导面前表现就是优秀员工，哪怕就是犯了错误也不敢承认。组织内部就是缺乏自我批评和自我反省的能力。
进一步说，魅力型有两个不足：第一，就是企业第一个任务就是适应外部环境。我们说魅力型领导具有外部不适应性。短期时间这些人靠他的胆识和英雄主义的气质获得成功，但是成功之后被人们赋予他的魅力。电视上，媒体上接受记者采访，原来就是普通人一个，在美光灯下呆久了，他觉得与其他人不同。这种会导致人们对于权利的崇拜。你可以尝试一下，让30个人用镜头对着你的时候，你会发现出现镁光灯下面的效应。本质就是让别人感到自己很重要。
而当组织遇到外部更有权势的对手时候，非常容易采取对抗性的策略。遇到牛人的时候，因为他被镁光灯捧起来了，这个时候就是采取对抗式的。面对改革开放外部环境的背景，最后就是以卵击石。当然优点就是他们非常可爱，很有魅力，可以激发员工对于组织的认同，可以提高效率。 但是，我突出这样论断的前提在于组织员工对于领导的魅力就是无条件接受和认同的，这个就是前提。一旦组织员工不会认同的话，就是认为领导不是这样，他们还是这样的热衷，这些就是有独立判断的人，就是离开组织，与组织分开。这会导致高度的权利集权，甚至于人和人之间的权利就是不平等的，或者组织之内的权利就是不平等。
