阿迪达斯:重回快车道的秘密

2012年02月21日06:00      EMBA时代             _COUNT_人评论

  阿迪达斯集团是全球体育用品行业的领军企业,拥有一系列核心品牌产品,如阿迪达斯、锐步、泰勒梅、乐步、Reebok-CCM Hockey等。80多年来,公司一直伴随全球体育事业的发展提供一流的运动鞋、运动服装和运动配件。如今,集团已经成为全球体育用品的领导者,提供广泛的产品和组合。阿迪达斯产品几乎遍布全球所有国家,其战略是继续增强品牌和产品,提高竞争优势和财务表现。

  在中国市场激烈的竞争中,还有什么比扭转败局更令人兴奋和激动呢?过去两年间,阿迪达斯在中国被本土竞争对手超越,之后又迅速反超对手并重回快车道的经历,无疑成了商界的经典一幕。为此,本刊记者王亦丁最近采访了阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼。在此次访谈中,他谈论了公司是如何通过独特的变革创新应对这些挑战的。他解释说,“过去,阿迪达斯的经销商都是各自为战,单打独斗,缺乏长期从事事业的信心。阿迪达斯需要重新构建与经销商的合作伙伴关系——携手并进、共赢的商业模式。”所以,阿迪达斯在公司内部发起了一场全方位的“共赢”项目,改变过去将产品卖给经销商即万事大吉的传统做法。为此,公司成立了专门的团队,帮助经销商真正实现消费者的最终购买。这个项目的核心目的是:解决中国体育行业普遍面临的困境——库存积压过多,销售终端缺少动力的恶性循环。

  阿迪达斯建立了全新的内部管理数据库系统,共享经销商终端的销售数据,通过详细的数据分析规划产品、分配渠道、制定不同区域的销售决策,甚至改变了团队和经销商的考核指标,规定经销商在一个月、三个月内卖出新货的百分比。这些措施极大地提升了终端的效率。2011年前九个月,阿迪达斯在中国创造了28%的高速增长(行业平均增长速度为13%)。2011年,它发布了“通向2015战略”规划,以“全倾全力”的品牌形象重新启航。

  这场商业变革背后的掌舵者正是马来西亚人高嘉礼。他鼓励员工将创新和激情融入工作之中,以旺盛的热情和孜孜不倦的态度拥抱变革。“固步自封意味着停滞不前。”他说。高嘉礼浑身散发着活力,谈话间却不时闪现“老将”缜密的思维与深刻的商业运作见解。在加入阿迪达斯之前,他曾经辗转于香港、澳大利亚和台湾的六个不同行业,拥有丰富的“跨界”管理经验。以下是访谈摘录。

  问:2010年,阿迪达斯在中国市场改变了过去两年的低迷状况,关键的原因是什么?

  高嘉礼答:2010年,我们在中国市场全面启动了“通向2015战略”——到2015年,确保阿迪达斯成为体育市场的领先品牌。基于此,我们对中国市场进行了深入的调查,包括体育产业的行业规模、市场份额,以及到2015年的市场潜力。关键在于,我们对消费者进行行为分析,了解购买意愿,发现购买兴趣,剖析影响购买的决定因素等。这些研究决定阿迪未来的销售目标和对渠道的分配,从而影响未来的收入。

  为了实现目标,我们规划了五大增长策略。首先是赢下大城市,确保我们在一线市场的份额,采取措施与竞争对手争夺消费者;策略二,占领四至六线新兴市场,虽然阿迪达斯没有布局于此,但那里潜力无穷;策略三,把握细分市场的机会,如何做出细分专卖店(如女性专卖店,儿童或者篮球专卖店)的特色,将决定我们能否赢下一线市场;最后的增长策略是:把握生活方式转变带来的机会。年轻消费者的生活习惯正变得越来越时尚,我们潜心打造了两个品牌,为他们服务。以Originals为例,我们希望这个品牌能在一至三线市场快速增长。打造NEO品牌,是为了占领运动时尚系列的细分市场,以更具有竞争力的价格服务四至六线市场的消费者。

  问:如何让员工的能力能够匹配“通向2015战略”?

  答:策略执行中首当其冲的挑战,是如何与员工沟通,让每个人有共同的目标和行动指南;以及如何与我们的经销商沟通,让他们理解我们的所作所为,跟随我们的市场策略进行转变。

  在公司内部,我们推动了七种能力建设。举个例子,我们改变了过去将中国视为整体的“一刀切”政策,大力拓展地区办公室。2011年4月,在成都增设了西区总部。由此,中国大陆划分为四个区域(华北、华东、华西、华南+香港),由四位区域总经理掌管。希望上述“地区化扩张”的举措能更加贴近消费者、分销商和市场,在最合适的时间,通过我们的渠道,为经销商和消费者提供最好的产品。

  另外一个措施是让品牌重现辉煌,将生活和激情融入阿迪达斯的品牌。自从2008年奥运会之后,我们的品牌略显沉默。经历了金融危机,我们希望让品牌重现生机。在2011年三、四月间,我们启动了“全倾全力”项目,让品牌重现生机,与消费者的关联度更紧密。

  此外,提升“科学产品类别规划”的管理能力。每天,我们都收集全国各地的消费者数据,将其统计入数据库,并进行趋势分析,为经销商提供建议,包括采购商品和店铺陈列等。例如,北方冬季较早,10月份可能就要售卖冬季夹克,而在广州和深圳可能要到12月份。因此,我们在销售数据趋势分析的基础之上决定产品规划、渠道分配和店铺陈列。

  另一方面,我们重新构建了组织架构,与经销商建立商业合作伙伴关系(包括百丽和宝胜),将他们的生意融入我们的运营体系之中,共同研究消费者的购买行为和购买意愿,同时为经销商提供培训,保证其库存最优化,实现更好的利润,确保专卖店处在最佳的运营状态之中。

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