从“海盗文化”到“开放、妥协、灰度”
再回到核心价值观的探讨上来。华为的“奋斗文化”常常让人联想到“狼文化”、“不留退路的进攻”、“黑寡妇”等等。事实上，这也是中外媒体和社会大众对华为的标志性认识，这种说法正确么？
田涛、吴春波：有一定道理，但失之片面化。历史地看华为，早期的十多年完全是为生存而战，狼性、进攻性，“海盗文化”、英雄主义是华为的主基调，同样，西方商业的繁荣起源于海盗时代，也基于清教徒主义的奋斗精神，全部人类文明的进步史在这一点上是相通的。不奋斗，不奋不顾身地、又有所畏惧(法律与道德的畏惧)地进攻性前进，华为恐怕早都死掉了，今天和未来的华为缺了这个根本，也将会迅速沉没、衰亡。
实力是打出来的，不仅体现在华为的成长壮大方面，也渗透进了华为的文化基因中，华为的高管包括任正非哪一个不是从市场一线打出来的？没在市场前沿带过兵，攻过山头，受到过无数挫折，是很难进入公司最高层的。
然而，实力不等于领导力，领导力是塑造出来的。一味地进攻与竞争，一味地英雄主义，对外会带来与竞争对手的恶意对抗，其结果必然会被对手们联手绞杀掉，尤其当华为成为行业第二、第三的时候，是全球这个行业的“准领导者”，华为如果不能以新的角色来调整自身的价值观体系，将会对整个行业生态环境带来破坏，要不了多久，当对手们一个个垮掉了，华为也会倒下去，甚至先于别人倒下去。
对内，则很可能是：“遍地英雄下夕烟，遍地是狼烟”，山头林立，你争我斗，内耗严重，在竞争对手没有打垮你之前，自身先崩溃了，自己把自己打垮了。
因此，过去5年以来，华为因时度势，任正非推出了“开放、妥协、灰度”的理念，尽管这三个词所代表的三种含义，华为在过往的商业实践中也都在应用，但与“三句话”相比，失之于弱，也未能理性地上升到价值观层面。以任正非2008年的“开放、妥协、灰度”的讲话为起点，这三个词与三句话共同构成了华为的价值观体系，他们是相辅相成的，互为呼应的，也成为华为对外竞争与合作、对内进行组织批判与变革的理论指导，从而避免了在国际市场的恶性冲突，与在企业内部的组织动荡。这一认识我们在书的第九章也讲了，但没上升到“价值观体系”这个层面，显然是个缺憾。
“镜子”阴面的警告
有一种看法认为，这本书是“企业软文”，是在为华为唱赞歌呢，作者是“枪手”，书名与内容严重不符，你们怎么看这一说法？
田涛、吴春波：建议读者把“自序”和书的正文部分结合起来阅读，也许会有新的认识，这本书其实是个阴阳面的双面结构。
“阳面”是一面镜子，是华为的“成功之镜”我们总得承认，到今天为止华为还是一家相对成功的国际化企业吧？它为什么成功了？我们认为，根本上在于它的企业管理哲学，它的核心价值观，以及整个的价值观体系，以及维护价值体系的“工具哲学”自我批判与变革(“战略”一章在本书中有点儿多余，它应该作为“术”的部分独立著述)。
“阴面”即自序，是“镜子”映照出的今天华为组织体系上的霉斑和“黑洞”，这几年，我们不止一次地听到任正非和华为其他高层对华为问题的担忧和警告，比如，华为的“龙头”与“龙尾”的链条是不是太长了，整个后方体系的身躯是否太庞大了，华为有3万多人在后方，IBM只有1万多人，任正非说，“前方打仗，后方紧吃”，后方沉淀着一大堆能人，在后花园里喝咖啡，看PPT，变着法子制约前方，一线的战斗力能不削弱么？公司越来越规范，实际上决策效率在降低，客户响应速度在减缓，华为向西方学到了许多好的东西，但也染上了许多相同的病症，比如形式主义、文牍主义、“商僚主义”等等；还有，有没有普遍滋长的自大情绪，认为比客户高明，比竞争对手强大，从而失掉忧患意识？更大的问题是，从上到下，华为的员工到底盯的是客户还是老板，将屁股对的究竟是谁？用“阳面”的镜子照照华为，华为还具备过往20年那样强大的战斗力么？华为是否患上了“组织疲劳症”……
这正是本书的立意所在。更深一层的立意则是，如果在未来的某个阶段，“镜子”变成了“哈哈镜”价值观扭曲变形了，甚至“镜子”被惰怠、腐败等人类源自天性的劣根性击碎了，那等待华为的结果只能是一个：“倒下去”。
我们写这本书的目的，就是想让这面“镜子”常拭常清，自我批判无疑是最有效的工具，但首先是要“对镜整妆”，“镜子”在哪里？就是华为过往赖以成功的思想力。我们当然更希望这面“镜子”别变形，尤其是碎掉。变形了，碎掉了，那不仅是华为的悲哀和悲剧……
尼采有一段哲言值得华为人和一切的企业家沉思：“当你注视深渊时，深渊也在凝视着你。”尼采是在唤醒人们的乐观主义情绪，但这是一种将头埋在沙子中的鸵鸟哲学。对于组织领袖们来说，闪躲深渊，但深渊依然在，显然是不可取的做法。唯一的出路只能是与深渊对视，并展现出战胜深渊的强大的意志力，这里的前提便是刮骨疗毒的自我批判精神。所以，任正非在谈到华为的接班人问题时讲到：合格的接班人，一是认可公司的核心价值观，二是富于自我批判精神。
