3月22日，由中原银行、融至道联合举办的“走进中原银行——打造数字化未来银行”主题活动在郑州举办。浦发银行、浙商银行等来自全国的93家金融机构280余人参会。
会上，中原银行常务副行长李玉林以“转型、创新、开放、共享——构建以客户为中心的零售银行内生增长体系”做了主题分享。
丨行业竞争倒逼银行回归“以客户为中心”
李玉林认为，零售银行发展经历了三个阶段：金融服务短缺时期、产品结构性短缺时期、产品供过于求时期。
“进入市场化初期，银行业逐步分化，开始积极寻找客户；互联网公司进军金融业，金融服务呈现多业态趋势。银行与客户能否有效匹配，是当前面临和必须解决的问题。”
与此同时，他认为，零售客户金融需求方式也发生重大变化。
一是行为方式的变化，移动互联改变大家的生活方式，线上交易行为成为日常生活的重要组成部分。经济快速发展，为中国老百姓带来充裕的物质条件，消费能力变强。
二是需求内容的变化，人们对金融服务产生新的需求，个人财富管理占主导地位，个性化金融需求不断提升，专业化、定制化服务，满足客户财富增值要求和心理需求。
三是市场竞争的变化，互联网金融打破了原有零售业务竞争格局，行业充分竞争，倒逼银行回归“以客户为中心”。从产品角度分析，一是银行结算产品，银行处于劣势；二是借贷类产品，小额借贷中，银行处于劣势，大额个人贷款，银行占优势；三是个人投资，低风险投资，银行有优势，中高风险投资，银行处于劣势。银行增值服务也不比财富管理公司更优质。
丨零售银行未来发展有六大方向和趋势
基于上述变化，李玉林认为零售银行未来发展将有6大方向和趋势。
一是金融线上化。移动互联的普及使人们随时随地都处于“在线”状态，客户的偏好、行为能够被实时发现和跟踪；银行通过对客户行为等数据的积累和使用，提升客户洞见，挖掘客户深层金融需求，使得金融服务变得更加贴近人性、贴近需求。
二是服务场景化。互联网金融公司从生活场景大举渗透到金融服务，传统银行开始把金融服务延伸到生活场景。互联网金融与传统银行有一个显著区别：“用户”和“客户”。但是，未来在各种场景之中，用户与客户是可以随时随地相互转化的。中原银行成立场景部落，目的就是构建场景，获取用户，转化客户。
三是渠道开放化。科技系统开放性、兼容性、迭代性强的特征会更为凸显，银行业务范畴更加开放。借助于开放的API接口和灵活的SDK服务，银行和合作伙伴可以突破介质局限，链接各种场景平台，将金融服务无缝融入生产、消费和社会管理的各个环节。
四是获客平台化。对银行来说，选择主流客群集聚的平台或机构进行合作，共享平台流量等资源，实现金融与非金融服务的融合。
五是营销生态化。在信息和数字科技的驱动下，经济向生态化转型。银行通过与衣、食、住、行、娱、医等平台对接，嵌入产品和服务，打造生态圈，并采用差异化策略，实现高效营销。
六是运营数据化。传统银行习惯线下运营，需尽快补齐线上数据化运营的短板：自我运营推广，目前是大多数银行采用的方式；合作运营，与互联网平台合作推广，谋求互利共赢；产品和技术输出模式，银行输出技术和模式。
丨中原银行打造零售内生增长体系的思考和探索
“零售业务内生增长依托金融科技的创新应用、组织架构的敏捷转型、科技开发的快速迭代等，及时发掘并响应客户需求，为客户提供最佳体验的服务解决方案，进而实现零售业务从获客到活客、从经营到提升的可持续增长。”基于此，李玉林给出了中原银行打造零售内生增长体系的6点思考和探索。
一是打造数据洞见能力。他认为，大数据运用是数据驱动能力的核心，利用大数据分析，商业银行可以获取多维度的客户信息，并对客户进行画像、分类，增强银行在客户需求发掘、精准营销、风险防控等方面的能力。专设数据银行部，建立工程化的数据采集、整理、分析、应用的数据管理能力，实现从数据洞见、策略执行到策略反馈的数据闭环管理。
二是创新产品和运营体系。在细分客群的基础上，聚焦客户痛点，创新丰富产品体系；做好竞品分析，创新超越，实现口碑效应、裂变式传播；例如中原银行“永续贷”，一键申请，一天放款，以及中原银行+快客金服服务模式。同时增强线上运营能力，提升获客、活客能力；发挥数据引领作用，落地理财交叉销售、客户流失挽回、储蓄到期营销等大数据用例；建立全流程、端对端的运营体系。
三是搭建快速迭代的科技支撑体系。建立敏捷的系统架构，对原有IT系统进行分布式、平台化、标准化的改造，形成“平台+功能”的架构模式。将底层核心业务系统与产品剥离，建立起开放性、兼容性、迭代性强的平台型系统架构。如统一开发平台、开发运维一体化平台、大数据平台和云平台等。同时建立产品微服务平台，使用开放技术，围绕客户需求和体验，充分利用API和SDK链接能力，形成即想即用的跨界服务，如功能组件平台和金融产品组件平台等。搭建开放金融平台，构建开放共享的合作生态。
四是实现组织的敏捷化。部落化改革，实施数字化转型，成立若干部落并组建含有业务、科技、数据等人员的敏捷小组；激发创新动能，实现自下而上创新；条线和部落形成以信任和授权为基础的自我管理体系。建立沟通机制，在敏捷化的组织内部，建立成本最小、失真最少的沟通机制。比如，可以通过用户故事的方法，将难以理解的商业逻辑传达给科技开发人员。
五是重构总分支销售组织体系。横向来看，零售业务部门将分解为客群、产品、渠道、数据、运营部门，专业部门将负责研发和输送人才，人员频繁参与各类敏捷工作小组，知识结构更加一专多能。纵向来看，总行将聚焦在数据分析、客群规划、产品创设、平台渠道、策略驱动等方面；分行主要工作是实现营销策略的落地、执行以及线下渠道服务等。
六是建立有效的激励机制。考核方式要做到OKR与KPI相结合，对传统的、固化的工作可继续使用KPI进行考核，对持续创新的工作更适合用OKR进行考核，建立创新容错机制。通过两者的有机结合，建立适用于敏捷组织的考核机制。资源配置需要从“结果为主” 转到以“过程为主”的配置方式，实行精准配置、精细核算。
