“在我看来，在每个案例中，你实际上似乎只在问一个问题。这个问题就是：‘这里究竟发生着什么？’”
说这段话的，是加州大学洛杉矶分校(UCLA)安德森管理学院(Anderson School of Management)理查德•鲁梅尔特(Richard Rumelt)教授的一位同事。他已经听过鲁梅尔特教授的好几堂策略课。
鲁梅尔特教授被《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)称为“策略师的策略师”。与会议圈中常见的那些“大师”不同，他不喜欢吸引公众的注意。他著有两本书，这两本的出版时间间隔有37年。其中较新的这本《好策略，坏策略》(Good Strategy/Bad Strategy)，是2011年最有意思的商业书籍。
鲁梅尔特教授同事的评论听似平常，却一语中的。我很久以前就意识到，若想了解一家企业，应该去与参与日常经营的人交谈，因为这样做了解到的情况要比与首席执行官交谈多得多。这些参与日常经营的人代表着“这里究竟发生着什么？”。
鲁梅尔特教授的这本书所蕴含的信息是，策略实际上只是对商业问题的认真思考。清单式分析——SWOT模型(优势、劣势/局限、机会、威胁)、五力模型(five forces)或7S模型——之所以广受欢迎，是因为它们为不习惯结构性思考的人提供了一个起点。好策略从“诊断”开始。而诊断是分析，不是对症状的描述。你去看医生，不是为了听他说你喉咙疼。他应该告诉你的是，你感染了，用抗生素就能治。医生会努力弄明白“这里究竟发生着什么？”，而他能否做到这一点，体现了他是否称职。
尽管这听起来同样很好理解，但商界人士通常却不是这样做的。在商界，就像有时在诊所那样，首席执行官的声誉或顾问的价值并非以诊断的精准程度来衡量，而是以“配药方”时的信心来衡量。许多商界大师就像萧伯纳(George Bernard Shaw)笔下的医生科伦索•里金(Sir Colenso Ridgeon)爵士一样，对每一种疾病都给出“刺激吞噬细胞”的医嘱。他们的演示文稿会复述患者的病症，然后开出通用的药方。
坏策略的起点通常是目标，譬如，在欧洲微件(widget)市场占据20%的份额，同时实现15%的股本回报率。糟糕的策略师会把方针(比如通过互补性收购成为欧洲最大的微件供应商)与策略混为一谈。坏策略通常空洞无物，例如，通过超越客户的期望，成为受消费者青睐的微件供应商。
市场份额下降和盈利能力不足并不是问题本身，而是问题的症状。但在商界，正如在诊所一样，诊断过程通常是令人不适和尴尬的。自我检查要求诚实，这一点在由相互竞争的个人组成的群体中尤难实现。而展示雄心或高谈阔论则要容易得多。然后，你要做的就是为你的坏策略争取支持。这一过程免去了思考，也最大程度地减少了异议。
在鲁梅尔特教授看来，策略的核心是诊断形势、选择总体指导方针和设计前后一致的行动。指导方针有几分策略的意味，但在它转化为具体行动之前还不能算是策略。商界一个最愚蠢的观点是，“制定策略易，实施策略难”。但是，缺少明确实施途径的策略根本不能算是策略，只能算是一厢情愿的想法。
鲁梅尔特教授讲述了许多有趣的小故事。查德•洛根(Chad Logan)是其中一个故事的主人公，他的策略是“20/20”，即20%的增长率和20%的利润率，再加上“只有想不到，没有做不到”的口号。鼓吹聚合效益(economies of mass)好处的投资银行家约瑟夫•西尔弗(Joseph Silver)，也有同样的神奇思想。“里金医生”依然健在，而且就舒舒服服地呆在摩根士丹利(Morgan Stanley)。读一读《好策略，坏策略》吧，它讲述了一个在策略行业摸爬滚打40年的人的有趣经历。但请把注意力主要放在它讲述的深刻而又不违背常识的经商之道上。
