当时，多数金融企业采取分散的运营作业模式——分支机构各自建有独立运营的后台。以平安为例，分支机构遍布全国300多个城市，全部是“五脏俱全”的“麻雀”，职能涵盖从保单销售到核保、理赔等整个业务链条，自主权力大。
随着业务做大，机构层级增加，管理制度执行的“折扣率”同样在放大。孙建一不讳言，当时平安流程上漏洞不少，“比如，我在保险公司，跟你很熟，你的车或者企业本来没有上保险，出事了来跟我商量，我偷偷给你补一个保单再给你赔付，这种事情在基层机构时有发生”。长此以往，平安不可承受“制度漏损”之重。
“诸侯自治”式的管控架构，在服务标准、运营效率的局限性也日益明显：运营和服务标准存在极大的地区差异，内部流传的一个经典段子是，同样“被狗咬伤”，全国范围平安理赔规则有数十种，赔偿额度相当程度上取决于投保人在哪里被狗咬。各地区专业技能与资源无法有效共享，各地业务量有波动，理赔核保人员无从调剂余缺；服务和纯后台功能混杂，分支机构领导层忙于应付各类事务，对客户服务关注不足。
管控模式的变革，绝不仅仅关系钱挣多挣少。一直以来，平安都有打造综合性金融平台的愿景，当时平安已经在保险、证券等板块率先进行布局，可是，如果 “小而全”的模式继续，综合金融根本无从落地。其中，最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难以发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案。
