平安总部管控的范围触及了管理费用等敏感领域。马明哲曾经举过这样的例子：“比如珠海分公司的经理花了3000元请客吃饭，以前给当地财务，直接就报销；现在，得扫描发票直接发到上海，后者一看发票对不对，二看分公司账户有没有钱——平安‘收支两条线’，审核过了报财务经理才可以批准。全过程办事的人根本不认识珠海的经理，发票随机排号，像美国领事馆签证排到谁就是谁。”
更何况，组织再造，战略上固然需要，业务层面却非当务之急。当时平安业务发展顺利，没有大乱子，后援集中又不能直接提升业绩；而中国文化本来就偏“小而全”，拿走的流程，就是分支机构被剥夺的权力。对于平安的吃螃蟹之举，当时有不少内部干部问：“为什么要折腾？”
2002-2003年间，平安陆续组织数批干部赴巴西参观汇丰的后援中心，进行“洗脑”。
时值中国保险业大发展时期，震动仍不可避免，孙建一坦言，“后援集中”加速了平安大批区域管理层的出走；顾敏则自承，当初“自己的团队不太受欢迎”。
顾敏一再提醒自己的团队要“不添乱，或少添乱”，采用的方式则是富有中国政治智慧的“试点”运行法。在顾敏印象中，平安从来没有一项工程“试点”的时间这么长，“2003年9月成立项目组做规划方案，2004年4月至10月在浙江省湖州市先做试点，到2005年年中，试点范围覆盖全浙江，当年9月份才进行全国推广。”
首站之所以选择湖州，是因其业务量小。当时湖州分公司才10个人，一年财险保费1000多万元，寿险才100多万元，“干出坏事也不至于伤筋动骨”，地方公司抵触心理少了很多。
