郭海涛说，金融机构后援平台的建设，往往事关内部组织体系再调整、分支机构职能的重新定位，比如，全能型的架构开始转变为以产品销售、渠道拓展、客服服务等功能为主，总部与分行的合作关系也要重新梳理，基本是一个转型过程，绝非可以一蹴而就。“我们也不敢把所有的后台都拆掉，一点点的来，有问题不断修补。”孙建一说。
细节的磋磨
当顾敏的团队初到湖州，随身带的的议题清单上有数十个课题，可是，随着试点的深入，议题数量最终膨胀到了数百个。
2002年，汇丰银行以6亿美元入股中国平安。虽然汇丰在技术层面给了不少支持，但是，它并没有输出一堆详细的操作手册给平安——由于各国法律环境差别大，即便有，参考意义也有限。顾敏当时收到了一些来自巴西的资料，可惜他看不懂西班牙文。汇丰在流程方面的帮助，主要集中在方法论以及运营的指标体系，“真正有用的不超过五页纸”，实际作业的流程，常常需要团队对琐碎细节进行琢磨。
顾敏举例说，一张纸质单证的“填写框”是否合适，能够影响后端录入效率变动20%，因为信息框的大小、颜色甚至线条粗细都会作用于客户填写的方式，并反映在字迹的辨识度，而录入最耗费时间的恰在于辨识。
其次，出于监管或者风险防范的需求，权限管理的要求同样严格。假设客户A给客户B转账100万元，在平安的系统，当单证影像传到后台后，这个影像将至少被切分成3块——A姓名、B姓名、100万，由3个操作员分别录入这些基础信息，经由系统整合进入下个环节。由于监管要求，金融机构需要审核这笔交易，这时候将有专人看到整笔交易的完整信息，然而，系统禁止他做记录或者更改信息，如果发现交易有问题就将单证驳回，是其唯一的权力。“录入的人不能了解所有信息，掌握信息的人无权更改信息”，这就是制衡。
