再者，假使一个区域主管只负责纯粹的财险业务，这种会销售、懂管理、晓业务的人才，还是可以找到；如果是在综合金融的架构下，人才的需求又是个什么概念呢？这位主管得通晓财险、寿险、证券、银行等各类业务，平日还要操劳公司的后台运营，基本不可能。“要真正把综合金融做起来，内部分工只能越来越细，彼此各司其职，得依靠合力。”平安集团副总经理顾敏说。
其时，国际大型金融企业采取的是另一种方式，以汇丰银行为例，将前台业务和后台操作彻底隔离，在全球有11个后援服务系统，其中之一位于巴西一个人口仅数十万的偏远小镇，它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。
郭晓涛是波士顿咨询公司(BCG)金融机构服务部的合伙人兼董事总经理，从事金融咨询服务已逾10年，对后援集中的益处做了如下归纳：产生规模效应，控制整体人员规模，提升运营效率；人员术业有专攻，提高专业化服务水平；流程标准化，风险控制得到加强；前台、后台职能界定清晰，前台可专注于市场变化，提高反应速度和灵活度。对2001年的平安集团而言，此举牵一发而动全身，实则组织和流程再造，平安要找到一批能甩起袖子干活、更要懂方法论的人。
事实上，平安“后援集中”的构想，早在上世纪90年代后期就已萌生，但其“顶层架构”的设计在2002年才基本成型。所谓“架构”设计，简而言之，就是要“解剖麻雀”。“平安的分支机构不再是完整的单位组织，分支机构转型成‘柜台’，主要任务是打市场、接保单，后台处理集中到总部，所有运营按照制度设置流程。”孙建一说道。
