张钢在1998年深扎火锅行业前已经下海10年，期间卖过服装，开过手机经销部。凭着对商业机会较好的嗅觉，发现了火锅行业的蓝海，断然放弃服装和手机行业，并以不蘸底料、极容易标准化的涮肉火锅，在2001年-2003年开出了750家加盟店。十年过去后，火锅之外，或许张钢又发现了新的蓝海。
某种程度上说，小肥羊成功的一个重要因素是张钢“大舍大得”的性格，他带头不断稀释自己的股份，将每一位职业经理人、加盟商、店长、供应商以及物流商用利益捆绑起来，这激发了所有人的潜能。创业初期张钢占有60%股份，另一创始人陈洪凯占有40%股份；2005年融资前张钢占有20%，陈洪凯15%，其他管理层、股东共同持股65%；融资后张钢、陈洪凯及其他原始股东、管理层共同持股70%，3i和普凯持股30%。显而易见，张钢从未把小肥羊当作手中之物，而是属于每一位职业经理人、加盟商、店长、供应商以及物流商。出售如果有利于各个群体，何乐而不为呢？
再看小肥羊的第二个创造者卢文兵。2002年，卢还尚未加入小肥羊即获赠2%股份，此时一手把蒙牛送上市的卢正在有条不紊地担任蒙牛首席财务官。感动于张钢的大企业家视野、餐饮市场前景和自身价值实现，2004年，卢正式加入小肥羊。加入小肥羊之初，卢发现小肥羊就是一个大型的个体餐馆，就像是若干个私营企业的简单组合，每个店面的账目都没有统一管理。更严重的是，因扩张速度过快，700多家加盟店中甚至有一半都不合格。于是，卢由首席财务官转型为首席执行官，关闭门店，引入职业经理人和推进信息化，直至2008年小肥羊在香港上市。如今4年已经过去，身为投资银行家的卢文兵更希望回归其本身更擅长的投资银行业务，而不是进行着琐碎的企业运营管理。
从各个相关利益方来说，小肥羊卖与不卖都不是问题，“卖”或许对各个利益方来说会更划算。
