“2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果不是劳斯·瑞夫斯的USP、大卫·奥格威的品牌形象，也不是菲利浦·科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡”价值理论，不是迈克尔·波特的竞争价值链理论，而是里斯与特劳特提出的“定位”理论。”
定位理论建议企业要率先占领空白细分市场，在心智中建立第一概念，并且不要轻易走出自己固有的行业领域，因为你的品牌定位只在原行业有作用，如果一旦进入其他行业，原有品牌定位必然会受到冲击。这样论述的前提是市场已经到达充分竞争层面，几乎每个细分市场都已经有了主导品牌难以撼动，而且即使在自己的主场中也有众多追随者虎视眈眈，这种市场现状下，企业只能如履薄冰谨慎行事，一着不慎则全盘皆输。
事实上，如果把充分竞争的市场状态比喻为覆盖着薄冰的湖面的话，那么中国市场可以比作一望无际的草原，除了少数行业竞争激烈之外，还有众多行业尚处于无品牌竞争状态，等待着霸主品牌的诞生。而在这样的市场环境中，定位理论就显得相对保守和过于严谨，如果机械照搬定位理论，企业可能会花费更多成本却达不到既定的市场目标。
那么，中国企业应该如何灵活应用定位理论呢？
1、品牌延伸“定位”之前要考虑市场竞争状况，根据行业竞争现状决定以何种方式进入市场，而非照搬定位理论打造新品牌入市。
定位理论在西方的实践之所以成功，是因为西方市场经过长期发展，竞争已是空前激烈，市场高度细分，并且每个细分市场都出现了具有统治(品牌、产品、渠道等各个方面)实力的霸主，新产品的定位只能在夹缝中求空隙，求生存，否则就会陷入霸主的阴影难见天日，同时品牌延伸的风险极大，很容易被新市场上的原由霸主击溃；
目前中国市场竞争的激烈程度与发达国家相比完全是轻量级的、低水平的，许多行业还远未出现霸主品牌，在这种环境下，如果照搬定位理论在西方的实践经验，大量“烧钱”推新品牌，或等待企业有足够资金支撑新品牌后再去占领空白市场塑造自己“第一”的形象，可能当企业能够跻身进入市场，也已经是弹尽粮绝、体力不支了，或者在这段时间中，已经有真正的行业霸主地位产生了。中国企业在这样的行业中需要做的不是“定位”而是圈地，借助品牌在原有行业中建立起来的品牌影响力进入相关产品市场，使新产品天然的获得强大的品牌支持，率先占领市场份额，在行业中真正专业的霸主品牌出现之前，占领消费者心智，成为该行业真正的霸主品牌，这是中国市场与西方市场的差别所在，中国有大量的行业市场尚且处于无品牌竞争状态，中国企业有更多成为跨行业霸主品牌的机会，比如哇哈哈、康师傅等品牌的成功。
2、当品牌核心价值延展性和包容性达到一定高度后，可以进行成功的产品延伸而不是固守某一行业的领导地位不越雷池半步
定位理论中经常列举施乐复印机的例子来证明一个品牌在某个行业确立了领导地位，但是进军另外一个行业却会一败涂地，因为它违背了施乐是复印机的品牌定位。这个案例可以被理解为，品牌成为某一产品的代名词后进行品牌延伸就会破坏类别品牌的形象。如雀巢是咖啡的代名词，就不应再朝奶粉等产品延伸。但事实上，雀巢奶粉等延伸产品做得也非常出色。
施乐的例子失败之处在于施乐将自己品牌核心价值框死在“复印”的单一产品诉求上面，而企业并没有想到对施乐品牌进行更高层次的内涵延伸。
处理好产品延伸问题的一个成功关键在于企业为自己品牌找到了什么样的核心价值？或者将会进行什么样的品牌再定位？
一个成功的品牌有其独特的核心价值，若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。比如，选择奶粉、柠檬茶、咖啡时都希望品牌能给人一种“口感好、有安全感、温馨”的感觉，而雀巢品牌的核心价值正是要带给消费者这样的感觉，虽然雀巢是以咖啡起家，但是雀巢并没有将自己简单定位为“咖啡第一品牌”，而是竭力向消费者传递自己“味道好极了”的“温馨、安全、口味好”的核心价值，当雀巢在消费者头脑中建立起这样一种值得信赖的品牌形象是，它进入奶粉、茶饮料、甚至调味品行业，没有消费者认为这是不妥的，也并没有因此降低消费者对其在咖啡行业中的形象认知。
