向可口可乐“开火”
接下来，可口可乐竭力使维珍可乐的日子变得更加难熬。
理查德在维珍铁路公司的一次会议上听一位英国铁路公司的前主管说，他们参加野战课程训练时，曾遇到了可口可乐的一些管理人员。当和他们聊到在野战课程中都做些什么时，可口可乐的经理们回答道：“我们准备对维珍可乐采取行动。”
理查德认为这个故事在那时有些夸大其辞。但作为“事后诸葛亮”的他才意识到，一旦可口可乐清醒过来并意识到这一点，他们必然会认为维珍可乐是在向可口可乐宣战。
可口可乐的“突击队员”开始采取行动。可口可乐公司成功的秘诀是将可乐糖浆送给世界各地数百家独立的装瓶商，由它们进行生产、包装、分销和销售。可口可乐拜访了所有的装瓶厂，并向他们表示，不希望看到可口可乐的装瓶商生产维珍可乐。这些装瓶商的生计不仅依赖于可口可乐公司出品的可乐，还依靠可口可乐旗下投资组合范围内的其他软饮料，例如雪碧、芬达、健怡可乐和美汁源；而这些软饮料的装瓶业务对于装瓶商来说利润丰厚。
1998年，维珍收购了科特公司的部分股份，再追加2500万美元的投资重新推出了维珍可乐。他们的目标是：进军可口可乐的英国本土市场。既然可口可乐想要开战，维珍策划了一次推广活动——维珍驾驶一辆英国坦克冲进纽约时代广场，辗过一道由可乐罐垒成的围墙，并朝着可口可乐的标志牌“开火”(前一天晚上，维珍的烟火专家偷偷地接通电源，此时一按开关，可口可乐的标志牌看起来就会出现被烧得化为乌有的效果)。
这一推广事件之后，维珍可乐迅速占领了英国一些超市的货架；在法国，维珍可乐的销量直逼百事可乐；在比利时和瑞士，销售同样上升很快；而在日本和意大利，维珍可乐开始着手特许经销权的谈判。他们相信，维珍可乐一定会成功。
