阳光型领导力:名利双收(2)

2012年02月10日06:00      EMBA时代             _COUNT_人评论

  在中国房地产行业中,以便宜价格取得好地段的土地是获利关键点。但万科在王石的领导下坚持“不行贿”。当然不行贿的代价是使万科在土地竞争中明显吃亏。不止一次,已谈妥的地块一夜之间不翼而飞,成为了竞争对手的囊中之物。既然在市区黄金地段拿不到好地,万科只能以城乡结合部作为主要开发目标,通过独特的设计和完善的物业服务吸引客户,建立公司内部的核心竞争力,结果同样把万科打造成为中国房地产行业中的领先者。

  立志要做中国巴菲特的复星集团,在打造投资能力时,也非常关注通过制度和文化控制风险,守住底线,抵制贪婪的引诱。坚持投资纪律性,不浮躁,正确做人,合法做事。复星不断强调和改进自己的“投资纪律”。一旦确定原则,不管外部环境如何变化,机会如何诱人,始终坚持原则。这些纪律在外人看来几乎不近人情:不炒股、不搞委托理财、不给别人担保、不做赌博性投资。“不炒股”的纪律让复星错过了2005年开始的中国股市暴涨,但也使它避免了全球金融危机的风险。

  苏宁电器是一家先慢后快的公司。在竞争对手国美疾风飙进式的扩张中,苏宁以稳健、持续、平静生长的力量,苦练内功,当内部管理的力量日益显露价值之后,苏宁立即迸发出后发制人的超速能力。这种速度是以后端运营管理和物流体系的坚实基础,通过“标准化、信息化、制度化”的支撑系统,苏宁实现了每年能开200家店,开店6个月内就能盈利的奇迹。

  远大空调的总裁张跃在给公司命名的时候,就融入了自己的经营理念。他认为企业家要看得远,拒绝短期利益和行为;企业家思考的格局要大,要追求如何对社会和世界做更大的贡献。因此他给公司起名远大,并且时时用这两个字来约束自己,把它作为抉择取舍的准绳。

  强调共赢,满足和平衡不同利益体的需求 阳光型领导者强调共赢,打造健康的生态环境,满足和平衡不同利益体的需求,而不是为了自己股东或管理者利益最大化,欺压员工、供应商或经销伙伴。正如施振荣所说,利他是最好的利己,通过帮助别人帮助自己,最后名利双收,其他人也愿意长期配合和支持你。

  在我们调研的企业中,这样的例子很多。玫琳凯连续四年被评为最佳雇主和连续六年位列“全国化妆品制造行业效益十佳企业”第一名 ,在接受调研时,玫琳凯大中国区总裁麦予甫说:“我们在中国市场持续取得成功的关键因素,就在于能够满足各个利益相关者的需求。所谓利益相关者包括消费者、美容顾问、员工、社会公众以及股东投资方,确保各利益体的投入和相互支持。”而他本人最重要的职责之一就是“促使大家打破‘你我’的边界”。

  21世纪初,戴尔的直销模式盛行,宏集团一度经营困难。但凭借利益共享的思维,宏找到了一条与经销伙伴紧密协作、分享运营效率的商业模式。当时直销模式让大型电脑经销商有了被抛弃的感觉,生存受到威胁。宏向渠道商伸出手来,提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。其中逻辑就是,既然戴尔可以把利润率做到8%,宏则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言,宏并不比戴尔差,宏给渠道让利达2%~3%,大家利益均沾,合起来便可以与戴尔一拼。最终宏扭亏为盈,把直销模式逼到了墙角。

  东软集团也是如此,不以竞争心态出击,而致力于构建共赢的生态环境,与伙伴甚至竞争对手进行业务合作。东软把自己定位为集成商,在中国打造一个“生态圈”,把IBM、Oracle、SAP这类国际公司的产品和技术集成进来,形成解决方案出售。东软在深入了解本土客户的业务逻辑和思维方式的基础上,为客户提供高性价比的解决方案。它把自己变成一座桥梁,连结了客户和合作伙伴,令三方都从中获益。东软还成立四所信息学院,每年为合作伙伴培养大批专业工程师和技术人员。面对所有来找他的合作者,东软集团董事长刘积仁问的第一句话就是:“我能给你带来什么?” 他认为,东软就是要打造一个生态环境,让所有加入的人都能获益。作为一个企业,从这个意义上讲,它不仅在打造自己的竞争能力,也在打造一个企业的性格和品德。

  家电零售商与厂商之间的矛盾经常见诸报端,原因就是零售商对厂商利润的盘剥。苏宁电器却有不同的理念,强调与厂商合作。苏宁董事长张近东说,“谈判谈不出市场,博弈博不出利润” ,强调双方通过紧密合作创造市场和利润。

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